Arbeitssicherheit und Kultur verbessern und aufbauen

Arbeitssicherheit und Kultur sind eng miteinander verbunden! Diese 3 Aspekte solltest du beachten! 

Wahrscheinlich kennst du das hier?

Die Unfallzahlen stagnieren oder steigen und es gibt es trotzdem Seminare und Trainings zum Thema Arbeitssicherheit? Zeit an der Sicherheitskultur zu arbeiten! 

Und damit verbunden: Konzentriere dich auf das Verhalten der Führungskräfte und der Mitarbeitenden. Schau dir dazu unseren Ansatz und das Angebot an (—> Arbeitssicherheit verbessern und Kultur entwickeln)

Wir versuchen einmal zu definieren: Was ist Arbeitssicherheit und Kultur überhaupt? 

Eine Definition nach E. Schein (1995): „Kultur ist die Summe der Regeln (Do’s & Don’t) die so gut funktionieren, dass sie zu „ungeschriebenen Gesetzen“ werden, und jeder nachfolgenden Generation als die richtige Art des Denkens, Fühlens und des Handelns weitergeben werden.“

Die Arbeitssicherheitskultur ist ein Phänomen, was sich erst einmal nicht in Zahlen, Daten und Fakten beziffern lässt. Was wir allerdings bemessen können, sind die Auswirkungen, wie z.B. der Beinahe-Unfälle und der Statistiken. Sie geben uns das Zeugnis über unsere gute Arbeit. Doch Vorsicht! Das ist nur ein Teil der Wahrheit. Eine Sicherheitskultur lässt sich mit über 80% mehr in qualitativen Messgrößen auswerten, als in quantitativen. Das bereitet vielen Führungskräften erst einmal ein Unbehagen. Es braucht an dieser Stelle eine Blickerweiterung für Verantwortliche im Arbeitsschutz und auch für Führungskräfte! 

Vereinfacht lässt sich die Arbeitssicherheitskultur in die folgende Formel packen: 

Arbeitssicherheit und Kultur = Organisation + Teams + Person 

Das bedeutet konkret: Die Arbeitssicherheitskultur ist die Summe aus 

• Der Organisation: Als Zeitkontinuum von Prozesse und Strukturen
• Den Teams: das operationale Subsystem
• Der Person: Als Mitglied der Organisation

Beim Arbeiten an der Sicherheitskultur im Unternehmen ist es wichtig, die 3 Ebenen zu verstehen. Ich gehe auf die drei Ebenen ein und werde diese aus der Praxis heraus näher beschreiben. 

Ebene 1: Organisation: Es beginnt von oben! 

Hier gilt der Leitsatz: Alles was Prozess ist, findet statt und ist Teil der Organisation. Was kein Prozess ist, findet nicht statt. 

Auf der organisationalen Ebene gibt es die Faktoren: Strukturen (Was?), Prozesse (Wie?) und Strategie (Warum?). Diese 3 Faktoren auf der Organisationsebene beschreiben die Orientierung und wirken erst einmal anonym. Hier gilt: Werden Menschen ausgetauscht aus der Organisation, müssen die Prozesse und Abläufe von anderen Menschen und Team dennoch weitergeführt werden. Die Strategie, die Strukturen und die Prozesse müssen klar definiert sein.

Sie geben auch die Richtung für die darauf folgenden Führungsentscheidungen. Sie sind dabei nicht zu unterschätzen und muss glas klar sein! Ohne ein konkretes Bild, was erreicht werden soll, entstehen auf den darunterliegenden Ebene oft Interpretationsspielraum und ein Nährboden für Konflikte! Daher gilt: Die Treppe wird von oben gekehrt. Das muss sauber sein, dann hast du später weniger Nacharbeit. Führungskräfte müssen zu diesen drei Aspekten abgeholt werden, offene Fragen dazu geklärt werden, damit es an keiner Stelle zu offenen Fragen oder widersprüchlichem Verhalten kommt. 

Beginnen wir mit der Strategie: Warum machen wir das Ganze? 

• Das Warum beschreibt die Motivation der Organisation! Ein Kunde rief die Vision aus: „Wir wollen alle gesund und sicher nach Hause kommen! Wir akzeptieren es nicht, dass einer von uns verletzt wird!“ Auf dieser Vision beschreiben wir unsere Aktionen, die wir jeden Tag für das machen, was uns wichtig ist! 
• Die Vision ist allerdings noch kein Ziel! Das Ziel wird beschrieben mit konkreten und vor allem messbaren Teilzielen!

Die Strategie beschreibt nicht nur die Vision, die Mission sondern viel mehr die Motivation. Wofür stehen wir? Was wollen wir? Das gibt Sicherheit und auch ein Vertrauen in die Organisation. Dieser Prozess der Strategiefindung ist auch nicht in 1-2 Tagen getan, sondern erfordert eine gute Kommunikation zu den Führungskräften, die es in den Teams vertreten müssen. 

Kommen wir nun zu den Strukturen (Was?): Die Strukturen beschreiben die Ablauf- und Aufbauorganisationen. Hier geht es um die Konzepte, die es braucht, damit Sicherheit gelebt werden kann. Es ist vergleichbar mit einem Tetrisspiel: 

Typische Fragen sind hier z.B. : 

• Wer muss mit wem wie nah zusammenarbeiten können? 
• Wer braucht welche Information von wem? 
• Wie sollen die einzelnen Teams und Einheiten kommunizieren? 
• Wie müssen unsere Räumlichkeiten und Produktionsstätten aufgebaut sein, damit wir gut arbeiten können? 
• Wie sollen unsere Konzepte aussehen, damit Ordnung und Sauberkeit gelebt werden können?

Und zu guter letzt, die Prozesse (Wie?): Die Prozesse sind das Medium mit denen die Organisation nach innen und nach außen kommuniziert. 

• Wie oft machen wir unsere Rundgänge? 
• Was passiert mit den Ergebnissen? 
• Wie kommunizieren wir unsere Findings in den Teammeetings? 
• Wie sprechen wir über unsere Beinaheunfälle? Wie machen wir das transparent? 
• Wie befähigen wir unsere Mitarbeitenden, dass diese sich über die Themen austauschen? 
• Was sollen die Mitarbeitenden an der Stelle dazu beitragen? 
• Wie sollen die Führungskräfte die Themen aufnehmen und nachhalten? 

Es ist wichtig, hier einen iterativen Ansatz zu fahren und die Prozesse und Strukturen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig: Aber nicht in ein Zwangs-Optimieren zu verfallen. Es gilt: Wenn es zu Störungen kommt, z.B. ein Prozess kommt ins Stocken, dann ist die Frage im Raum: Wer übernimmt diese Aufgabe? Dies muss klar definiert werden! 

Denn in der Arbeitssicherheit gilt: Kontinuität in den Abläufen schafft Sicherheit und Vertrauen. Mein Tipp: 5-10 gute Formate entwickeln, die Führungskräfte und Mitarbeiter nutzen und dann mit Mini-Impulsen zu untermauern. 

Ebene 2: Das Team: Als operationales Subsystem – Die Funktionalität des Teams muss gewährleistet sein! 

Das Team als operationales  Subsystem ist an der Umsetzung der Prozesse verantwortlich. Die Funktionalität der Teams ist für das Überleben der Organisation in einem besonderen Maße erfolgskritisch! Im Fokus stehen hier die Kommunikationsprozesse sowie die Kooperationen nach innen und nach außen. 

Die drei wichtigen Aspekte sind: 

1. Aufgabenklarheit: 

Die Aufgaben werden in den gegeben Strukturen und Prozessen durch das Team erfüllt. Der Grad der Anonymisierung ist bereits weniger geworden. Die Frage lautet: Wer macht was und vor allem wann? 

2. Kooperation: 

Die Kooperation bezieht sich nach innen (Teammitglieder untereinander) und nach außen (das Team mit den Schnittstellen). Je größer die Organisation, desto mehr Schnittstellen entstehen und desto mehr Aufgaben werden verschoben und wegdelegiert oder abgehalten. Achtung! Die Schnittstellen sind oft ein Störfaktor, wenn diese nicht gut geklärt sind. Dies führt oft zu Verschwendungen und Ungereimtheiten, die die Funktionalität des Teams stören kann! 

Mein Tipp: Alles unter einem Dach oder halte es klein. Jeder der in einem Betrieb eine Aufgabe zu erledigen hat, sitzt vor Ort, ist sichtbar und ist Ansprechpartner. Das schafft Nähe, das schafft Vertrauen und fördert eine Kooperation und Gruppendynamik auf Augenhöhe! 

3. Gruppendynamik 

Immer da, wo Menschen zusammenarbeiten kommt es zu Dynamiken. Wer kann mit wem zusammenarbeiten? Wer nicht? Die Dynamik in Gruppen ist eine Arbeit für sich und muss von der Führungskraft immer im Blick gehalten werden. Hier gilt: Ist die Gruppendynamik durch Konflikte gestört, kann die sachliche und fachlich Umsetzung der Themen nicht umgesetzt werden. Deswegen begleiten wir in Teams in ihrer Entwicklung (-> siehe auch:  Teams coachen) oder auch in der Frage bei der Konfliktklärung (-> siehe auch: Konflikte in Teams) 

Typische Fragen, die du dir stellen kannst, wenn es um die Teamebene geht: 

1. Was sind die Aufgaben des Teams? 
2. Was sind die erfolgskritischen Schnittstellen nach innen und nach außen? 
3. Wie werden Entscheidungen getroffen? 
4. Wie konsequent umgesetzt? 
5. Werden Teamgespräche geführt? 
6. Wie zufriedenstellend sind diese? 

Schnittstelle zwischen Organisation (Ebene 1) und Team (Ebene 2): Die Führung 

Die Führung ist die Schnittstelle zwischen der Organisation und dem Team. Sie ist für die Funktionalität der Teams verantwortlich und nicht für die einzelne Person. Wir legen daher einen besonderen Wert bei der Entwicklung und Verbesserung der Sicherheitskultur auf die Führungskräfte! 

Hier spielen gerade in Bezug auf Behaviour-Based-Safety oder verhaltensbasierte Arbeitssicherheit eine maßgebliche Rolle: 

1. Wie kommuniziere ich auf Augenhöhe? 
2. Wie spreche ich über unsichere Handlungen? 
3. Wie verhalte ich mich konsequent ohne damit das Bild einer „Betraftung“ zu erzeugen? 
4. Wie lernen wir als Team gemeinsam voneinander? 
5. Wie koordiniere ich meine Sicherheitsbeauftragten und binde sie in meinen Führungsdialog mit ein? 
6. Was brauchen die Mitarbeitenden und Sicherheitsbeauftragten von mir als Führungskraft, damit die Sicherheitskultur zu leben geweckt wird? 

Ebene 3: Die Person: Als Mitglied der Organisation 

Auf der dritten Ebene kommen wir zur Person. Die Person ist Teil des Teams und bringt mit sich mit ihrer Persönlichkeit und den Fähigkeiten ein, um die Rolle (hoffentlich) gut auszugestalten. Kommt ein Mensch in eine Organisation hat er eine bestimmt Rolle zu erfüllen und das muss klar kommuniziert werden. Oftmals werden bei Sicherheitsthemen dieser Aspekt vernachlässigt und/ oder gar nicht kommuniziert. Mein Praxistipp: einmal Jährlich den Mitarbeitenden die Mitwirkung deutlich aufzeigen, damit die Sicherheitskultur verbessert wird. Gleichzeitig auch die Mitwirkung in den Dialog bringen. Das stärkt das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden! 

Hier ist wichtig zu erwähnen, dass Trainings und Seminare Personen weiterbringen können, um neue Fähigkeiten zu erlagen und damit die Rolle gut umgesetzt werden kann. Gerade bei der Sicherheitskultur legen wir auch einen Wert auf die Persönlichkeit und deren Entwicklung. Jedes Training braucht eine Rückkopplung durch die Führungskraft, damit die Fähigkeiten nicht brach liegen, sondern erfolgsorientiert für das übergeordnete Ziel und die Umsetzung der Prozesse eingesetzt werden. 

Dies umfasst die folgenden drei Aspekte: 

1. Rolle

• Was erwarte ich von der Rolle in dem Team? 
• Was muss der Mitarbeiter bei den Rundgängen umsetzen? 
• Wie soll er mitmachen? Wie bleiben wir im Gespräch, damit die Rolle sich weiterentwickeln kann? 

2. Persönlichkeit 

• Ist die Person ein Teamplayer – ja oder nein?
• Hier braucht es auch Feedback von der Führungskraft, denn eine Person ist nicht in der Organisation da, ihrer Persönlichkeit freien lauf zu lassen. Aus hier setzt der Bahaviour-based-Safety Ansatz ein. Verhalten besprechbar machen und prüfen, dies im Sinne der Organisation ist. 

3. Fähigkeiten 

• Welche Fähigkeiten bringt die Person bereits mit? 
• Worauf kann aufgebaut werden? 
• Was muss weiterentwickelt werden? 

Typische Fragen, die wir auf der Ebene der Person stellen: 

1. Fühlst du dich in deiner Rolle gut aufgestellt? 
2. Wenn du Chef wärst, was würdest du verändern? 
3. Welche drei Ratschläge würdest du deinem Nachfolger mitgeben? 

Unser Ansatz: Der Mensch ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Sicherheitskultur! 

Bei Metasicht ist uns wichtig zu sagen: Sicherheitskultur ist keine Eintagsfliege! Es ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), der durch die Führungskräfte stark geprägt wird! Dabei muss das Rad nicht neu erfunden werden, viele Unternehmen machen bereits schon sehr viel und sehr viel richtig! 

Wir bieten nicht nur Tools an, sondern arbeiten mit der 3×3-Methode auch am Mindset der Führungskräfte und Mitarbeitenden! Wir bieten auch kleine Impulse an, wenn Sie kurze und knackige Ideen haben möchten! 

Wir schauen gemeinsam auf diese 3 Ebenen: Organisation, Teams und Personen. Wir schauen auf gezielte Angebote, die für Sie passen. Eine Sicherheitskultur bedeutet nämlich auch, dass diese individuell ist. Deswegen gehen wir auch einen individuellen Prozess mit Ihnen. Es gibt keine Patentlösund oder ein Playbook für Sicherheitskulturen. Wir kennen und die Komplexität der Organisationen und machen das transparent – nur so können wir einen Unterschied machen und Ihnen zieldienlich sein! 

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