Führungskräfte von heute und vor allem von morgen, müssen einiges können. Sie sind im besten Fall kreative Querdenker, die neue Tech Trends mit souveräner Selbstverständlichkeit nutzen, die aus einer Flut an Informationen das Wesentliche herausfiltern können, eine klare Vision verfolgen, ihr Team und Unternehmen strategisch führen und voranbringen. Zusammenarbeit auf Augenhöhe, Authentizität, Offenheit und gemeinsames Lernen sind Schlagwörter im digitalen und agilen Leadership. Werden Sie zum Manager von morgen und erfahren Sie hier, welche Elemente im Digital Leadership in Zeiten der Digitalisierung zum Erfolg führen.
Digitalisierung der Arbeitswelt – Digital Leadership
Mittlerweile dürfte jedem klar sein, Digitalisierung verändert unsere Arbeitswelt und die Art und Weise wie wir zusammenarbeiten schnell, drastisch und unaufhaltsam. Neue Formen der Zusammenarbeit erfordern neue Rahmenbedingungen, Rollen- und Aufgabenverteilungen. Agilität ist das Zauberwort.
Um der Schnelllebigkeit des Markts und dem hohen Innovationsdruck gerecht zu werden, müssen sich Unternehmen flexibel an veränderte Bedingungen anpassen können. Wo noch vor ein paar Jahrzehnten stark hierarchisierte Unternehmen, mit in sich geschlossenen Fachabteilungen und horizontalen Kommunikations- und Anweisungsketten herausragende Arbeit leisteten, gerät genau dieses altbewährte Organisationskonzept zunehmend ins Wanken. Vor allem in Deutschland, wo das produzierende Gewerbe mit einer stark strukturierte Arbeitsorganisation einen hohen Stellenwert einnimmt, stehen Führungskräfte vor einer großen Herausforderung.
Starre Organisationsstrukturen und Hierarchiestufen müssen aufgebrochen werden, um die Innovationskraft und Beweglichkeit nicht zu verlieren.
Agiles Management – Kollaboration statt Führungsspitzen
Anstelle von klassischem Management ist heute Kollaboration gefragt, auch auf Führungsebene. Früher war der Einzelne an der Führungsspitze kreativer Inputgeber, strukturierter Projektmanager, Personalverantwortlicher und Stratege. Heute zählen Schwarmintelligenz, Interdisziplinarität, Diversity und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Dazu braucht es Gestaltungsspielräume und kurze Entscheidungs- und Kommunikationswege kurzgehalten werden. Mehr Selbstbestimmung und Selbstorganisation der einzelnen Teammitglieder, führen zu mehr Kreativität und mutigen Innovationen führen. Ein bisschen Silicon Valley Feeling eben.
Im Idealfall arbeiten cross-funktionale Teams netzwerkartig zusammen. Die gemeinsame Komponente ist das Projekt oder die Aufgabe an sich. Sie weisen eine hohe fachliche Interdisziplinarität auf, wenn notwendig arbeiten sie ortsunabhängig und sind informationstechnisch bestens vernetzt. Für die Führungskraft ergeben sich daraus neue Aufgaben und ein neues Mindset ist also gefragt.
Führungskräfte sind für Teams da, nicht umgekehrt – ein neues Mindset
Die Hierarchiepyramide steht nun Kopf, die Führungskraft ermöglicht es den Teams gute Arbeit zu leisten. So gesehen ist der Manager von heute, Angestellter seines Teams. Das erfordert ein komplett neues Mindset. Und genau hier liegt die Herausforderung. Es reicht nicht Strukturen abzubauen und Prozesse zu verändern. Es geht darum, Zusammenarbeit neu zu verstehen. Oft entsteht nach der Einführung agiler Teams eine Führungsvakuum, wenn sich die Führungskraft mit ihrer Entscheidungskraft zurückhält und das Team noch nicht soweit ist, sich selbst zu führen. Oder es tritt der gegenteilige Fall ein. Das Team formiert sich neu, spielt sich ein, und die Führungskraft lässt nicht los, ein Führungsparadox entsteht.
Merkmale eines agilen Selbstverständnisses/Mindset
- souveräner Umgang mit Unsicherheiten, proaktives Handeln
- Schnelle Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Bedingungen
- Förderung von Kreativität, offene Fehler- und Lernkultur im Team
- Reflexion und Supervision
- Unterstützung von Kollaboration und vernetztem Arbeiten
- Eigenverantwortung und Beziehungsaufbau
- Authentizität, offene Fehlerkultur, gemeinsames Lernen
Unter diesen Gesichtspunkten müssen sich Führungskräfte neu reflektieren. Wo liegen ihre Aufgaben? Was braucht das Team? Die Situation oder das Projekt gibt die Aufgaben vor. Führungskräfte müssen sich flexibel anpassen und den Workflow gewährleisten.
Neue Rollen für Führungskräfte
Um die eigene Führungsrolle zu reflektieren, formuliert Deloitte drei Personentypen, die im Unternehmen nicht fehlen dürfen. Die Rolle des Digital Investor ist es, attraktive Startups und neue Trends für das Team oder das Unternehmen aufzuspüren und keine Angst vor riskanten aber vielversprechenden Investitionen zu haben. Er kennt die Märkte und hat ein Gespür für neue Trends.
Der Digital Pioneer ist derjenige, der an die unbegrenzten Möglichkeiten der digitalen Ära glaubt. Ein Visionär und Vorreiter. Ein Silicon Valley – Typ durch und durch. Er bringt kreativen Input und denkt weit über den Tellerrand hinaus.
Der Digital Transformer ist die charismatische Führungskraft, die Vertrauen schafft und die Brücke schlägt zwischen „alter“ und „neuer“ Arbeitswelt. Der Digital Transformer kennt beide Welten, er schätzt die positiven Aspekte der klassischen Strukturen und ist agil und flexibel genug, sich auf neue Herausforderungen einzulassen und aktiv neue Geschäftsfelder zu erschließen. Ganz im Sinne der beidhändigen Führung – Ambidextrous Leadership.
Mit welchem Personentyp können Sie sich identifizieren?
Geheimwaffe: Arbeitskultur
Die Transformation von klassischen Strukturen hinzu mehr Agilität und Zusammenarbeit in Netzwerken verläuft oft nicht reibungslos. Wichtiger Dreh- und Angelpunkt für einen erfolgreichen Wandel ist die Arbeitskultur. Informelle Normen können den grundlegenden Wandel von Struktur zu Agilität fördern oder behindern. Wie wurde beispielsweise Führung bisher gelebt? Wie ist das Verhältnis von Kontrolle und Vertrauen? Wie ist der Umgang untereinander? Wer kommuniziert wie mit wem? Dürfen Fehler gemacht werden? Werden Ziele gemeinsam oder individuell erreicht? Führungskräfte müssen die Arbeitskultur gemeinsam mit ihrem Team aktiv und bewusst gestalten und regelmäßig reflektieren. Nur in einem entsprechenden Umfeld, können Agilität, Kreativität und Selbstorganisation und damit die Voraussetzung zum erfolgreichen Digital Leadership entstehen.
Wie werde ich zum Digitalen Transformer?
Bei der digitalen Transformation kommt es darauf an, jeden Einzelnen Mitarbeitenden ins Boot zu holen und gemeinsam ein agiles Arbeitsumfeld zu gestaltenin dem Menschen kreativ, selbstbestimmt und innovativ tätig sein können.
Hierbei kann ich Sie gezielt unterstützen. Mittels verschiedener Methoden und Ansätze der Organisations- und Personalentwicklung, helfe ich Ihnen, sich und ihr Team neu zu positionieren und gemeinsam über sich hinauszuwachsen, sodass Sie Ihr volles Potential ausschöpfen können.